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導入事例 – 幹部候補育成研修

A社(中堅製造業)の場合 

【課題】

創業者社長が、高齢に伴い次男への事業継承を決断。しかし、バトンを引継ぎ30代で就任した若手社長には未だマネジメント経験が浅く、個々の意思決定や将来の方向性について自信を持って決断することが出来ないでいた。また、次男の早期の独り立ちを願う創業者社長も、敢えて手を貸すことはしなかった。

一方、創業者社長は長年典型的なワンマン経営を続けてきたため、新社長の右腕となる様な番頭クラスの古株社員も育っておらず、結果として若い社長が誰にも相談できないまま、ずるずると意思決定を遅らせる事態が頻発。幹部社員の間でも、不安や不満の声が聞かれるようになっていた。

【解決策・効果】

BWCのメンバーが、新社長の専属戦略コーチとして3ヶ月間毎週4時間のFace to Faceセッションを実施。新社長が考える会社の戦略課題や将来の方向性について、業界環境や他社事例を踏まえた客観的視点から前向きなディスカッションを継続。こうした外部の戦略コーチとの壁打ち作業を積み重ねる中で、徐々に新社長の中で、自らの考えに対する自信と論理性が構築されていった。

一方、BWCの戦略コーチは並行して創業者社長とも定期的にコンタクトを実施。新社長の考え方と創業者社長の考え方の違いを客観的に把握つつ、両者の間であまり行われてこなかった本音での意見交換の橋渡しを行うことで、創業者社長から新社長に対する安心感を徐々に形成していく後押しを行った。

上記のプロセスを通じて浮かんできた戦略テーマのうち、主だったものについては、社内の若手メンバーを中心に選抜したタスクフォースメンバーに、詳細の検討と実行を任せる体制を取ることで、次第に現場のメンバーから新社長に対する期待感と信頼感が芽生え、従来のトップダウン型のワンマン経営からボトムアップ型の組織経営に自然に軸足を移すことができた。

⇒ 「戦略コーチング」サービス内容

 

導入事例 – 戦略ワークショップ

B社(小売業(一部上場))の場合 

【課題】

B社では、長年現場第一主義を取ってきたため、部長クラスでもプレイヤー視点が抜けきれない社員が多く存在し、会社の経営戦略は創業経営者と中途採用者からなる取締役会で意思決定されていた。しかし、数年後に予定されている創業経営者の退任と一部経営陣の代替わりに伴い、次世代の経営の一角を担うべき部長層に対する戦略構築力の強化が急務となっていた。

【解決策・効果】

部長層から公募でメンバーを募り集まった10数名に、「10年後の会社経営へ向けて今から取り組むべき戦略課題」を議論させ、集約された3つの課題それぞれについて、チーム編成を行い、別々に戦略ワークショップを開催。各チームは、擬似的な取締役会の構成とし、CEO・CFO・COO等の役職を設定し、開催タイミングや作業分担等、全て自主運営をルール付けた。

その後、約4ヶ月間にわたり、週1~2回程度の討議セッションをBWCの専属ファシリテーターが取り仕切り、各チーム30ページほどの経営課題提言書にまとめ上げた。最終成果物は、各チームより現取締役陣にプレゼンテーションを行い、そのうち一部アイデアについては、現在経営陣とPJが引継ぎ、経営の場で本格検討を継続することが決定された。

実際の経営課題を題材とした戦略ワークショップを通じて、参加メンバーにとっては戦略構築の為の基本プロセスを体験・習得し、将来経営にあたる際に必要不可欠な戦略思考力を養うことが出来る一方、現経営陣にとっても、現場視点を取り入れた経営課題解決のためのアイデアを抽出できるメリットを享受することができたと言える。

⇒ 「戦略ワークショップ」サービス内容

 

導入事例 – 幹部候補育成研修

C社(中堅建設業(一部上場子会社))の場合 

【課題】

一部上場企業の子会社として設立されたC社は、マネジメント人材について大きく2つの課題を抱えていた。

  1. 長年役員陣が親会社から派遣されてきたため、プロパー人材の育成に本格的に取りくんでおらず、会社経営を任せられるような人材が育っていないこと。
  2. 「見えない天井」の問題から、プロパー人材のモチベーションも著しく低下し、やらされ感や自発性の欠如が社内に蔓延していたこと。

【解決策・効果】

部長層の中から次世代の経営を担うコア人材10数名を選抜し、BWCの監修のもと、約8ヶ月間に亘る幹部候補研修を実施。

最初の0.5ヶ月間で、メンバー全員へのアセスメントを実施し、各人の特性分析を行った後、約2ヶ月間でマネジメントとして必要な基本的知識を集中的に習得するトレーニングを実施。更に1.5ヶ月ほどかけて、各人が率いる部隊の組織改善策を立案し、アクションプランに取りまとめた。当該アクションプランについては、経営陣と他のメンバーからも前向きな「ダメ出し」を行うことで、自らの甘えを断ち切る厳しい内容に昇華させ、さらに全員の前で実行をコミットさせた。その後は1ヶ月毎に1人ずつ2時間のフォローコーチングを行い、アクションプランの進捗度合いの確認をアドバイス・フィードバックを実施し、各メンバーによる組織改革の実践に伴走した。

当初は参加メンバー自体にやらされ感が強く感じられたものの、アクションプランのコミットメントをきっかけに、自らの甘さに気づき始めるメンバーが出始め、実践段階でのフォローコーチングでは、柔軟に軌道修正をしながら組織改革を自発的に行おうとする意識が徐々に醸成されていった。また、幹部候補育成研修を企画した経営陣も、その後一部メンバーを実際に経営職に準じるポジションに登用し、「見えない天井」問題に、会社としても本気で取り組む決意を示すことで、他の社員の意識面への波及効果も見られた。

⇒ 「幹部候補育成研修」サービス内容